La desiderabilità sociale è la tendenza a rispondere presentando un’immagine di sé più favorevole o conforme alle aspettative del contesto. Negli assessment HR non è solamente un dettaglio tecnico, può modificare il modo in cui una persona descrive competenze, comportamenti, integrità, responsabilità, autoconsapevolezza e potenziale.
Il punto più interessante è che la desiderabilità sociale non coincide sempre con il “mentire”. In alcuni casi la persona cerca consapevolmente di fare buona impressione. In altri casi crede sinceramente a una versione idealizzata di sé. Per un HR manager, questa distinzione cambia tutto: non basta chiedersi se un profilo sia “alto” o “basso”, bisogna capire quanto quel profilo sia leggibile.
Che cos’è la desiderabilità sociale
Nella ricerca psicometrica, la desiderabilità sociale viene studiata come una delle principali fonti di distorsione nelle misure self-report. Le persone possono sovrastimare comportamenti approvati socialmente e sottostimare quelli percepiti come meno desiderabili.
Questo accade soprattutto quando la persona pensa che le sue risposte possano avere effetti concreti su di sé. Per esempio, può cercare di presentarsi “meglio” se crede che il risultato possa influire su una selezione, una valutazione interna, un percorso di sviluppo, una mappatura delle competenze, un assessment per la mobilità o un processo di performance management.
La letteratura ha superato da tempo l’idea che la desiderabilità sociale sia un fenomeno unico. Il modello di Paulhus distingue due dimensioni: Self-Deceptive Enhancement e Impression Management.
La Self-Deceptive Enhancement indica una forma di autoidealizzazione prevalentemente inconsapevole. La persona non sta necessariamente cercando di manipolare il risultato. Tende piuttosto a percepirsi in modo molto positivo, con una possibile sovrastima delle proprie capacità, dei propri comportamenti o della propria coerenza.
L’Impression Management riguarda invece una gestione più deliberata dell’immagine. In questo caso, il rispondente può modulare le risposte per apparire più adeguato, affidabile, responsabile o accettabile con ciò che pensa sia atteso.
Per l’HR questa distinzione è preziosa. Un alto livello di Impression Management può essere più sensibile al contesto valutativo. Un alto livello di Self-Deceptive Enhancement può indicare una minore calibrazione del giudizio su di sé. In entrambi i casi, il dato non va scartato automaticamente, ma interpretato con maggiore cautela.
Perché la desiderabilità sociale conta negli assessment
Gli assessment HR fanno sempre più affidamento su autovalutazioni, scale comportamentali e strumenti digitali. La ragione è chiara, le organizzazioni hanno bisogno di rendere visibili competenze che spesso non emergono da job title, anzianità o performance passata.
Capacità come responsabilità, collaborazione, adattabilità, leadership, autoconsapevolezza e gestione delle emozioni emergono nei comportamenti quotidiani, ma spesso vengono misurate attraverso strumenti self-report. Questo rende la qualità della risposta un tema centrale. Se una persona tende a presentarsi come sempre equilibrata, sempre responsabile, sempre collaborativa e sempre coerente, il rischio non è solo ottenere punteggi alti. Il rischio è produrre un profilo poco differenziato, nel quale diventa difficile distinguere i reali punti di forza dalle aree di sviluppo.
Un assessment utile non deve produrre profili “belli”. Deve produrre profili interpretabili. La desiderabilità sociale serve proprio a questo, ovvero aiutare HR e manager a distinguere un risultato informativo da un risultato potenzialmente influenzato dallo stile di risposta.
C’è un insight spesso sottovalutato: la distorsione non riguarda solo i candidati in selezione. Può emergere anche nei percorsi di sviluppo, soprattutto quando le persone percepiscono che i risultati avranno un impatto su carriera, reputazione interna o accesso a opportunità formative.
Per questo la desiderabilità sociale non dovrebbe essere letta come un indicatore “punitivo”. È piuttosto un’informazione di contesto. Aiuta a rispondere a una domanda più matura: quanto possiamo considerare stabile, comparabile e utilizzabile il profilo che stiamo osservando?
Perché validare una scala di desiderabilità sociale
Validare una scala significa verificare che lo strumento misuri davvero ciò che dichiara di misurare, in modo coerente, affidabile e interpretabile. Nel caso della desiderabilità sociale, la validazione è ancora più delicata perché la scala non misura una competenza, ma uno stile di risposta.
Questo punto è decisivo. Una scala di desiderabilità sociale non dovrebbe essere trattata come una dimensione del profilo professionale. Non dice se una persona “ha” o “non ha” una competenza. Aiuta invece a leggere come quella persona ha risposto alle altre scale.
La validazione serve quindi a evitare due errori opposti. Il primo è ignorare il bias e interpretare ogni punteggio come pienamente rappresentativo. Il secondo è usare la desiderabilità sociale come un’etichetta rigida, penalizzando chi ottiene punteggi elevati.
Uno strumento validato permette una lettura più fine, consente di identificare item poco discriminanti, verificare la struttura fattoriale, stimare l’attendibilità, analizzare la validità nomologica e costruire criteri interpretativi basati su percentili.
In termini pratici, questo significa passare da una lettura soggettiva a una lettura metodologicamente fondata. Per un dipartimento HR, la differenza è rilevante soprattutto per prendere decisioni su selezione, sviluppo, formazione e mobilità interna, che richiedono dati comprensibili e oggettivamente misurabili.
Anche l’OECD Survey of Adult Skills 2023 ricorda quanto sia complesso misurare competenze sociali ed emotive tramite questionari self-report. Le competenze socio-emotive sono costrutti latenti, non si osservano direttamente ma attraverso risposte, comportamenti e indicatori. Proprio per questo, la qualità dello strumento è parte della qualità della decisione.
Il lavoro di validazione svolto con l’Università LUMSA
Eggup ha lavorato con l’Università LUMSA alla validazione di una versione ridotta della scala BIDR, Balanced Inventory of Desirable Responding, uno degli strumenti più utilizzati per misurare la desiderabilità sociale. L’obiettivo del lavoro era misurare due dimensioni della desiderabilità sociale: Self-Deceptive Enhancement e Impression Management. Sul campione analizzato di 302 rispondenti, la versione finale a 12 item ha mostrato una struttura bifattoriale complessivamente adeguata, con saturazioni significative e superiori alla soglia minima prevista.
I risultati confermano che le due dimensioni sono collegate ma distinte. L’Impression Management presenta una buona coerenza interna, mentre la Self-Deceptive Enhancement mostra un’attendibilità più contenuta, coerente con la natura più eterogenea dell’autoidealizzazione. La validità nomologica risulta supportata: integrità e responsabilità correlano con entrambe le dimensioni, mentre l’apertura mentale appare meno esposta alla gestione strategica dell’immagine.
Il lavoro ha inoltre permesso di definire criteri interpretativi basati sui percentili, utili per distinguere livelli bassi, medi ed elevati di desiderabilità sociale e per segnalare i profili da leggere con maggiore cautela negli assessment.
Applicazioni pratiche negli assessment HR
Negli assessment, la desiderabilità sociale può essere utilizzata in almeno tre momenti: progettazione del test, somministrazione e interpretazione dei risultati.
In fase di progettazione, aiuta a individuare item troppo esposti a risposte socialmente desiderabili. Alcune formulazioni invitano quasi automaticamente a rispondere “bene”. Per esempio, affermazioni assolute come “rispetto sempre le regole” o “non perdo mai il controllo” possono ridurre la capacità discriminativa, perché molte persone tenderanno ad avvicinarsi alla risposta più accettabile.
In fase di somministrazione, la desiderabilità sociale permette di osservare il contesto psicologico della risposta. Un assessment percepito come giudicante può aumentare la difensività. Un assessment presentato come strumento di sviluppo può favorire risposte più esplorative e meno orientate alla protezione dell’immagine.
In fase di interpretazione, la scala diventa una lente. Aiuta a capire se un profilo molto omogeneo e positivo è davvero coerente con le sue risposte o se potrebbe essere influenzato da auto-presentazione, autoidealizzazione o ridotta variabilità nelle risposte.
Tre indicazioni operative per HR
La prima indicazione è separare misurazione e decisione. La desiderabilità sociale diventa un segnale che orienta ulteriori verifiche, come ad esempio un colloquio strutturato, esempi comportamentali, un confronto con feedback 360°, evidenze di performance o dati di contesto.
La seconda indicazione è osservare gli scarti, non solo i livelli. Un profilo alto in responsabilità e alto in Impression Management richiede una lettura diversa da un profilo alto in responsabilità e basso in Impression Management. Il punteggio della competenza è lo stesso; la qualità interpretativa cambia.
La terza indicazione è progettare assessment che riducano la pressione reputazionale. Spiegare finalità, uso dei dati, criteri di riservatezza e valore dello sviluppo può incidere sulla qualità delle risposte. La trasparenza metodologica non è solo una buona pratica etica, è anche una condizione per ottenere dati migliori.
In questa prospettiva, strumenti come quelli di Eggup, orientati all’analisi delle competenze trasversali, comportamentali e tecnico-professionali, possono integrare la desiderabilità sociale come elemento di lettura del profilo. Il valore non sta nel “correggere” meccanicamente le persone, ma nel dare a HR e manager informazioni più affidabili per leggere competenze, potenziale e bisogni di sviluppo.
Conclusioni
La desiderabilità sociale è spesso trattata come un disturbo da eliminare. Negli assessment HR, invece, può diventare una fonte di intelligenza interpretativa.
Misurarla permette di capire non solo che cosa una persona dichiara di sé, ma anche come costruisce quella dichiarazione. Questo passaggio è essenziale in organizzazioni che vogliono usare i dati HR in modo più consapevole, soprattutto quando le decisioni riguardano selezione, sviluppo, formazione, mobilità e potenziale.
Il lavoro svolto con LUMSA mostra perché la validazione psicometrica non sia un esercizio tecnico separato dalla pratica HR. È ciò che permette a uno strumento di diventare affidabile, leggibile e proporzionato all’uso organizzativo.
Per i dipartimenti HR, la vera domanda non è se le persone rispondano sempre in modo perfettamente oggettivo. La domanda più utile è: stiamo costruendo assessment capaci di riconoscere anche il modo in cui le persone cercano di raccontarsi?