Nel mondo del lavoro odierno, caratterizzato da innovazioni tecnologiche e cambiamenti continui, si fa strada il concetto di “stagility” – un neologismo che unisce stability (stabilità) e agility (agilità).
Ma di cosa si tratta esattamente? In sostanza, stagility significa trovare il giusto bilanciamento tra la stabilità che i lavoratori cercano e l’agilità di cui le organizzazioni hanno bisogno. In altre parole, le aziende devono offrire ai dipendenti sicurezza e certezze, pur mantenendo la flessibilità necessaria ad adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.
Questo equilibrio è sempre più cruciale: da un lato i lavoratori desiderano un terreno solido sotto i piedi, dall’altro le imprese devono innovare e reagire con prontezza alle sfide emergenti. Nell’era dell’intelligenza artificiale e della trasformazione digitale, rimanere statici non è un’opzione, ma neppure lo è gettare i dipendenti nell’incertezza continua.
Vediamo perché stabilità e agilità non sono concetti opposti, bensì complementari e come i leader HR possono armonizzarli per mantenere le proprie aziende rilevanti e i propri talenti motivati.
La stabilità: un ancoraggio fondamentale
Per molti professionisti, la stabilità sul lavoro equivale a sicurezza: significa avere chiarezza sul proprio ruolo, fiducia nel futuro e un ambiente prevedibile in cui potersi esprimere. In un’epoca di continue riorganizzazioni, fusioni, rivoluzioni tecnologiche e nuove metodologie, la stabilità diventa un bisogno umano comprensibile. Le preoccupazioni sono reali: troppa incertezza può portare a stress, calo di motivazione e burnout.
I dipendenti vogliono potersi ancorare a qualcosa – che sia una prospettiva di carriera, la fiducia di avere le competenze giuste o semplicemente la stabilità contrattuale ed economica. Avere basi solide permette alle persone di lavorare con serenità, senza la costante paura di perdere il posto o di non riuscire a tenere il passo.
Perché la stabilità non significa staticità
Garantire stabilità non significa però restare immobili. Significa piuttosto offrire un terreno sicuro da cui i talenti possano crescere e affrontare il cambiamento. Ad esempio, creare una cultura di fiducia e trasparenza in cui i dipendenti sono informati sulle decisioni aziendali li aiuta a sentirsi più stabili.
Allo stesso modo, offrire opportunità di sviluppo di carriera interne fornisce un senso di direzione anche in tempi incerti. I lavoratori che percepiscono un supporto da parte dell’azienda, sotto forma di comunicazione chiara, piani di crescita e attenzione al benessere, si sentono più sicuri nell’affrontare nuove sfide.
La stabilità dunque non è staticità, bensì un senso di sicurezza psicologica. Il presupposto perché le persone possano poi accettare con più tranquillità quei cambiamenti inevitabili che il mondo del lavoro oggi comporta.
L’agilità: il motore dell’innovazione per le aziende
Dall’altro lato dell’equazione c’è l’agilità. In un mercato iper-competitivo, le organizzazioni non possono permettersi di rimanere rigide. Nuove tecnologie, come l’intelligenza artificiale, stanno ridisegnando interi settori e le aziende che non si adattano rischiano di diventare irrilevanti.
Basti pensare che, secondo il World Economic Forum, il 35% delle competenze che possediamo oggi sarà superfluo entro il 2025. Di conseguenza, si stima che metà dei lavoratori avrà bisogno di un percorso di riqualificazione entro la stessa data.
Questi numeri evidenziano quanto velocemente evolvono i requisiti dei ruoli professionali. Molte posizioni tradizionali possono diventare obsolete nel giro di pochi anni, sostituite da nuove figure o da processi automatizzati. Le imprese devono quindi essere agili, pronte a riconfigurare processi, prodotti e competenze interne man mano che cambiano gli scenari.
Agilità non significa caos
La stragrande maggioranza dei dirigenti aziendali sente forte la pressione ad aumentare l’agilità organizzativa. In sostanza, chi guida le aziende sa che occorre sperimentare nuove soluzioni: team più snelli, meno burocrazia, adozione di tecnologie innovative e aggiornamento continuo delle competenze.
L’esperienza della pandemia da Covid-19 ha dimostrato che la capacità di pivoting, dal lavoro da remoto all’e-commerce, dalla riconversione produttiva all’adozione accelerata di strumenti digitali, può fare la differenza tra sopravvivere o meno sul mercato.
Oggi questa lezione si applica anche di fronte alla cosiddetta “AI revolution”. Molte imprese stanno implementando sistemi di intelligenza artificiale per ottimizzare l’efficienza, ma questo richiede processi flessibili e personale in grado di collaborare con le nuove tecnologie.
Va sottolineato che agilità organizzativa non significa caos o improvvisazione. Significa piuttosto adattabilità strategica: la capacità di leggere i trend esterni e riorganizzarsi di conseguenza, mantenendo però una visione chiara. Le aziende agili incoraggiano l’innovazione interna, sperimentano nuovi modelli di business e abbracciano la formazione continua.
Un segnale di agilità è la propensione a ridefinire i ruoli e le strutture: molte organizzazioni stanno passando da organigrammi statici a team interfunzionali e reti di progetto flessibili. Questo consente di allocare talenti dove servono all’occorrenza. In sintesi, l’agilità è il motore dell’innovazione: permette all’impresa di evolvere in sintonia con il mercato, di cogliere opportunità emergenti e di non farsi cogliere impreparata dagli imprevisti.
Il divario da colmare: lavoratori in cerca di stabilità vs aziende in cerca di agilità
Alla luce di quanto detto, appare evidente una tensione da gestire: i dipendenti chiedono stabilità, mentre i datori di lavoro spingono per agilità. In altre parole, i leader vogliono accelerare il cambiamento, mentre gran parte dei loro team vorrebbe rallentare per avere certezze.
Questa discrepanza può diventare problematica se non viene affrontata. Infatti, la capacità delle aziende di evolvere verso nuovi modelli di lavoro dipende in larga misura dalla capacità della forza lavoro di fare altrettanto. Se i dipendenti non prendono parte al processo di cambiamento, magari perché spaventati o disorientati, l’agilità auspicata dal management rischia di non concretizzarsi.
Purtroppo, molte organizzazioni sono consapevoli del problema ma faticano a risolverlo. Una survey Deloitte ha rivelato che il 72% delle aziende riconosce l’importanza di bilanciare agilità e stabilità, ma solo il 39% sta attuando misure concrete in tal senso. Ciò significa che spesso si parla di change management e di centralità delle persone, senza però implementare iniziative efficaci per allineare le due esigenze. Un effetto di questa lacuna può essere, ad esempio, un aumento del turnover: dipendenti che abbandonano l’azienda perché si sentono insicuri o non supportati nel cambiamento, oppure perché cercano altrove l’equilibrio che non trovano internamente. D’altro canto, organizzazioni che restano troppo ancorate alla stabilità rischiano di perdere competitività e di vedere stagnare l’innovazione.
Se i leader ignorano le paure dei lavoratori, il risultato può essere resistenza al cambiamento, calo di fiducia e persino boicottaggio (consapevole o meno) delle nuove tecnologie. È qui che emerge chiaramente la necessità della stagility: colmare il gap di fiducia e allineare gli obiettivi dell’azienda con i bisogni delle persone.
Verso la stagility: come conciliare stabilità e agilità
Stagility non è uno slogan, ma una strategia pratica per la leadership e le Risorse Umane. Raggiungere questo equilibrio significa creare un ambiente dove i dipendenti si sentano tutelati e al contempo stimolati a evolvere. Come riuscirci? Ecco alcune strategie chiave che HR manager e datori di lavoro possono adottare per promuovere la stagility nelle proprie organizzazioni:
- Investire nella formazione continua (upskilling e reskilling): Un’organizzazione che promuove la stagility aiuta i propri collaboratori ad aggiornare costantemente le competenze, così da sentirsi al passo con i cambiamenti invece che minacciati da essi. I programmi di upskilling (perfezionamento di competenze esistenti) e reskilling (riqualificazione in nuove competenze) sono essenziali per questo scopo. Le aziende che anticipano questi trend e offrono percorsi formativi strutturati ottengono un duplice risultato: da un lato mantengono la loro forza lavoro qualificata e agile, dall’altro lato trasmettono un messaggio di stabilità e investimento sulla persona. Un dipendente che vede l’azienda investire sul suo sviluppo professionale avrà meno paura del futuro, perché sa di poter acquisire gli strumenti per affrontarlo. In pratica, formazione continua significa dire ai dipendenti: “il tuo futuro qui è al sicuro, cresceremo insieme”.
- Adottare un approccio “skill-based” e percorsi di carriera flessibili: tradizionalmente, la stabilità per un lavoratore era incarnata da un job title ben definito e da una carriera lineare all’interno dell’organigramma. Oggi questi vecchi ancoraggi stanno venendo meno. In pratica, è necessario spostare l’attenzione dal ruolo statico alla capacità di evolvere. Un modello efficace è l’approccio skill-based, in cui si valutano e si valorizzano le persone in base alle competenze che possiedono (hard e soft) più che in base al mero titolo di studio o alla posizione attuale. Questo approccio consente di impiegare i talenti in modo più dinamico all’occorrenza, favorendo mobilità interna e progetti interfunzionali. Per il lavoratore, tutto ciò si traduce in opportunità di carriera più fluide. Non più scalare una rigida gerarchia, ma ampliare il proprio bagaglio professionale attraverso esperienze diverse. Sviluppare competenze trasferibili, come ad esempio capacità comunicative, problem solving, gestione del cambiamento, adattabilità, è un grande vantaggio competitivo proprio perché permette di adattarsi rapidamente a nuovi contesti, settori o ruoli, mantenendosi flessibili in un mondo del lavoro in evoluzione costante.
- Creare una cultura organizzativa di fiducia, resilienza e innovazione: la stagility prospera in un ambiente in cui le persone si sentono supportate e parte integrante del cambiamento. Un elemento cruciale è la cultura aziendale: se è troppo conservativa, impedirà l’agilità; se è troppo frenetica e instabile, minerà la stabilità dei dipendenti. È compito dei leader HR e dei manager coltivare una cultura che coniughi questi aspetti. Cosa significa in concreto?
1. Puntare su valori condivisi e una visione chiara: questi fungono da ancore di stabilità emotiva.
2. Promuovere attivamente la resilienza e la proattività. Ad esempio, formare i manager perché diventino coach e facilitatori del cambiamento, capaci di ascoltare i timori dei collaboratori e guidarli attraverso le transizioni.
3. Coinvolgere i dipendenti nei processi decisionali quando possibile, soprattutto su temi che li riguardano (come l’introduzione di nuove tecnologie o modalità di lavoro). Ciò genera un senso di controllo e partecipazione, attenuando la sensazione di subire passivamente i cambiamenti. Anche iniziative di well-being contribuiscono. Sostenere il benessere fisico e mentale dei dipendenti (attraverso politiche di smart working flessibile, programmi di supporto allo stress, ecc.) significa dare loro una base personale stabile su cui costruire la capacità di adattarsi.
Il futuro del lavoro appartiene a chi coniuga agilità e stabilità
Stabilità e agilità non devono più essere visti come estremi inconciliabili. La sfida per le aziende moderne, e in particolare per chi si occupa di risorse umane, è tenerli insieme in un equilibrio dinamico.
La stagility rappresenta proprio questo: stabilità nella direzione, agilità nell’esecuzione.
Significa offrire ai propri dipendenti quel senso di sicurezza che li rende sereni e fedeli all’organizzazione, mentre si dota l’azienda della flessibilità necessaria a innovare e rimanere competitiva.
In un mondo dove l’unica costante è il cambiamento, le organizzazioni davvero vincenti saranno quelle “stabili nella loro agilità”. Preparare il terreno oggi, investendo nelle persone, nelle loro competenze e in una cultura flessibile ma coesa, permetterà domani di affrontare qualsiasi onda di innovazione senza affondare. I lavoratori, dal canto loro, potranno navigare queste onde sapendo di avere una nave solida sotto i piedi.
Stabilità e agilità, insieme, rendono possibile il progresso sostenibile. Nell’economia della conoscenza e dell’AI, il futuro del lavoro appartiene a chi saprà mantenere l’equilibrio su questa sottile ma fondamentale linea di confine.